用4000美元起家做女鞋，它年营收飙升至2.5亿！ | 创始人访谈

品牌方舟了解到，Larroudé是前Barneys时尚总监Marina与丈夫Ricardo Larroudé在2020年共同创立的高端女鞋品牌。其主打时尚与极致舒适的结合，为现代女性打造高品质手工鞋履，价格定在150-450美元左右，期望让奢侈品变得更容易负担。

品牌以“You. Us. We. All.”为理念核心，着重传递包容态度与社区精神，邀请每一个人参与分享品牌故事。除此之外，Larroudé还希望凭借着大胆鲜明的设计，能为人们的日常生活注入欢乐与奇幻色彩。

Larroudé的产品矩阵以鞋履为核心，涵盖靴子、凉鞋、平底鞋、高跟鞋、穆勒鞋、厚底鞋、运动鞋等全品类鞋款。在此基础上，品牌还将产品线延伸至手袋配饰、牛仔、美容等生活方式领域。这些产品既注重时尚表现力，又兼顾日常实用性，能够满足不同消费者的多样化需求。

在渠道布局上，Larroudé的线上渠道以官方网站为核心，提供全球免费配送服务，官网内还设有“Colléct by Larroudé”精品店板块，专门用于精选售卖其他设计师品牌的产品。

线下渠道以全球授权零售网络为核心，北美地区的合作渠道包括美国知名高端百货Nordstrom、多家独立精品店等。在国际市场，Larroudé进驻全球知名高端连锁老佛爷百货、高端时尚集合店Browns Fashion，以及中国香港高端精品零售品牌乔伊斯精品店等。

据悉，2020年，Larroudé仅靠4000美元启动资金起步。如今，品牌已成长为业务体系完备的时尚巨头，能够完全掌控自身生产全流程。数据追踪网站Growjo预测，Larroudé预计年收入约为3620万美元（约合2.57亿元人民币）。

在行业认可方面，Larroudé已成功入选《快公司》（Fast Company）2024年最具创新力公司榜单，同时还在《鞋类新闻》（Footwear News）成就奖评选中斩获年度品牌奖。这两项荣誉旨在表彰品牌以亲民价格打造高品质鞋履、重新定义奢侈时尚市场的突出贡献。

为深入拆解Larroudé的增长逻辑与发展策略，聚焦电商领域的深度栏目《Shopify Masters》，在本期邀请到Larroudé创始人Ricardo Larroudé和Marina Larroudé。主持人Serena Smith将与他们围绕品牌创立、发展、运营等核心议题，展开深度对话。

Serena Smith：你们在2020年创立品牌，那时候疫情已经很严重了。当时创立品牌是早就规划好了，还是因为现实情况没办法？

Marina：完全是因为现实情况。疫情刚开始第一个月，Ricardo被临时解雇，我被正式辞退。当时我们待在家里，都在想现在该怎么办？我们能做些什么？

在想未来出路的时候，我意外发现市场里有个没被填上的空白。我既是女性消费者，之前曾在百货公司工作多年，接触过很多客户，很清楚大家的痛点：想要兼具设计感和实穿性的鞋子，却找不到合适的选择。

接着Ricardo仔细调研了鞋类行业，从产品定价、工艺材质到消费者反馈做了系统梳理，我们最后确定这个空白确实存在。当时市场上要么是单价极高的奢侈品牌，主打品牌溢价多于实用；要么是低端快消品牌，在舒适度和耐用性上妥协，没有一个定在中间价位、能同时满足时尚需求与日常穿着体验的品牌。

我们想做的就是手工制作、兼具高端时尚感与极致舒适度的女鞋，这也是后来品牌的核心定位。

确定方向后，我们便走上创业的道路，两个人分工明确。我负责结合过往零售经验梳理产品设计方向，Ricardo对接潜在的工艺资源，光是筛选符合要求的皮革供应商就花了近两个月。那段时间客厅堆着各种材质样品和设计草图，连吃饭的桌子都成了临时工作台。

Marina Larroudé

Serena Smith：你们初创的时候是不是全靠自己筹钱？

Marina：到现在我们也还在自己筹钱。

Ricardo Larroudé：对，初创时我们从没拿过大额投资。我们是一步步来的，先建好网站，做了些样品，之后就有不少零售商跟我们合作了。刚开始没做任何数字营销，反而做了些效果不错的公关工作。

我觉得，疫情最严重的时候，其实对我们有帮助。因为那时候几乎没人愿意推新项目，就我们不一样，还在行动。我们12月推出品牌，那时候大家都盼着疫情快点结束，等着春天来，期待好事发生，所以我们的品牌故事很有吸引力。

而且我一直觉得，当大家都因为害怕不敢尝试新事物时，往往就是该行动的时候。

Marina：我和Ricardo都经历过2008年的金融危机，那时候我们已经在纽约工作，亲眼看到了危机的影响。但我们也发现，2010年成了零售业最好的年份之一。所以做这个品牌的时候，我们没什么可失去的，每往前走一步都是额外的收获。

哪怕只卖出一双鞋，我们都觉得很厉害。比如品牌创立第二个月正好是劳动节，我们卖了5000美元的产品，当时还特意庆祝了一下。现在我们几分钟就能卖到这个数，但还是会为这样的成绩高兴。

Serena Smith：那你们当时是如何发现那些能为Larroudé带来独特优势的因素，或是识别出哪些方向值得团队投入更多努力呢？

Ricardo Larroudé：品牌名称Larroudé就是一个意外却珍贵的优势。这个名字并非我们刻意为品牌打造，却自带传播价值。它听起来悦耳，能引发消费者好奇，大家会猜测它是法语、西班牙语还是其他语言来源，这种天然的辨识度帮品牌在初期吸引了不少关注，也降低了市场传播的成本，让我们后续的推广努力更有效果。

其二，我们的跨市场能力是品牌的核心竞争力，也是我们重点投入努力的方向。

我们会专门研究巴西和美国两个市场的消费需求，把巴西市场受欢迎的鞋款设计，结合美国消费者的审美和穿着习惯调整后推向美国。也会把美国市场的反馈快速同步到巴西生产端，反向优化产品。而我们的双重国籍恰好为这种跨市场运作提供了便利，不用额外克服语言、政策的障碍。

Serena Smith：你们初创的时候没做完全的垂直整合，但后来决定转型。当时是怎么考虑才做这个决定的？

Ricardo Larroudé：去年年初，我就觉得必须得搞“垂直整合”了。简单说就是从鞋子设计、买原材料，到实际生产、最后给客户供货，全由我们自己把控，不再像以前那样把生产环节都交给外面的工厂。

不过刚开始创业时，我们没这么做，主要是想先试试产品到底合不合市场胃口。先把设计做好，找外面的工厂帮忙生产样品和初期订单，看看消费者买不买账。

但很快就遇到了问题，有次一款旺季鞋卖断货，我们找合作工厂补600双，对方说要等90-120天才能交货。等货真到了，夏天都过了，这鞋根本卖不动了。

我们追问交货周期为何无法缩短，对方解释需先采购皮革等原材料；我们进一步提出疑问：黑色皮革属于常用材料，为何不提前储备？对方则表示需同时为多个品牌生产，无法单独为我们预留库存。

之后我们还尝试与工厂协商，提议双方公开成本与订单量，一起构建合作共赢的模式。可实际推进中才发现，一旦涉及风险分摊，两边就始终谈不拢，原本的合作关系其实已经难以维系。

也是那时候我才明白，生产环节攥在别人手里，咱们就没法控制供货速度，也没法保证产品品质跟咱们的要求完全一致。后来我带了个员工去外面的工厂考察，问他们“这些生产设备多少钱”“做一双鞋到底要多少成本”，一开始没人愿意说实底，磨了几个月才打听清楚。

等我算完账吓了一跳，原来接一个小订单赚的钱，就够我们自己买一套二手生产设备了。这时候就觉得，转型搞垂直整合的时机到了，再靠外面的工厂，生意根本做不大。

Marina：后来随着品牌规模扩大，我们最多合作过四家外部工厂，新的问题又出现了。在一家工厂研发的产品，到另一家工厂根本没法量产。加上当时巴西团队从6人扩到12人，原有办公空间不够用，我就想不如找个既能办公、又能放生产设备的地方，先试试每天生产20-50双样品。

找好场地、雇了16名员工后，我们第一次自己处理补货就看到了差距。当时给之前的外部工厂打电话，他们还是说要等120天。转头问自己团队，他们说三周就能完成。Ricardo当即决定，以后更多产品要自己生产。

那时候小工厂的产能能满足30%的需求，主要做样品和补货订单。直到后来我们找到一个10万平方英尺（约9290平方米）的厂房，才决定全面转型。把之前的设备、团队都搬过去，机器数量加了两倍，还扩招了员工。

现在我们的模式很简单：自己采购皮革，自己生产鞋子，直接卖给消费者，整个环节全由自己把控。

Serena Smith：在巴西自建工厂，有没有什么先天优势帮你们降低了难度？

Marina：当然有。我们作为移民，在美国奋斗了20年，熟悉这边的商业环境。而巴西是我们的故乡，又是西半球最大的鞋类生产国，单是巴西某个地区的鞋类产量，就比意大利全国还多三倍。

我们熟悉那里的文化，会说当地语言，能顺利开设银行账户，比在完全陌生的地方从零搭团队容易多了。

Serena Smith：那对于其他时尚行业的创业者来说，是不是也必须像你们这样做完全的垂直整合？保持部分业务外包，有可能成功吗？

Ricardo Larroudé：很多业务其实应该外包，但我坚信，想在数字时代做时尚行业，这个本身就需要快速应变的领域，要么得有一定程度的垂直整合，要么得有极其紧密的供应链，这是打造差异化产品的关键。

如果只是做个网红品牌，比如推一系列柔和色调的包袋，就算做得再好，很快会有10个同类品牌找和你一样的外部工厂生产，根本没法竞争。但如果想做“产品驱动型”品牌，就得创造“只有你能生产”的东西。

像鞋子的生产工艺，比如怎么把皮革弯成特定形状、怎么做出独特鞋跟，这些我们摸索出来的技术，肯定要留在自家工厂。

而且现在TikTok、Instagram传播太快，你永远不知道产品会不会突然走红。要是走红后能快速提产能，就能抓住机遇，要是做不到，竞争对手马上会抢占市场。说实话，我一开始不知道自建生产这么复杂，但幸好当时敢尝试。只要愿意投入努力，很多事其实都能做成。

Marina：不过我们的转型是循序渐进的。先是做市场测试，验证需求，再一步步积累生产能力。所以想告诉其他创业者，这一切都是可能的，关键是有清晰的目标，再落实到具体执行里。

Serena Smith：Larroudé的“按需定制模式”是什么样的？这种模式对品牌内部运营与消费者有什么价值？

Ricardo Larroudé：“按需定制模式”的核心是实现工厂生产环节的标准化。以一双鞋为例，我们可用牛仔布、拉菲草或其他任意材质制作鞋面，也能将其改造为短靴款式。

对我们而言，储备鞋面、鞋底这类标准化部件的成本很低。这就像在麦当劳点巨无霸：若巨无霸并非现成，店员便会用备好的上层面包、肉饼等食材现场制作，而这些肉饼同样可用于制作芝士汉堡。我们的产品也是如此，纽扣、五金件等部件均为通用款，只需提前做好规划即可。

Marina：这种模式更具可持续性，因为我们不会产生过剩库存。具体来说，我们会提前向消费者展示即将推出的系列或产品，消费者可在六周内下单，我们接到订单后会立即生产并发货。

同时，这种模式能让我们快速响应消费者需求。若某款鞋格外受欢迎，我们就能基于这款鞋的设计，在一周内推出类似款式。所以我们每周都会依据消费者的即时反馈数据推出新产品，内部推出新产品的周期通常为一到两周，具体时长取决于产品复杂度。

我不愿用“快时尚”定义这种模式，举个例子，若消费者对带黑色镶边的拉菲草材质鞋的反响远超其他款式，我们便会基于最畅销的鞋型，用这种材质重新设计配色，进而专门推出这个系列。简单来说，就是“追随消费者的需求”。

去年很多品牌都推出了果冻凉鞋或果冻芭蕾鞋。采用我们的模式，能在当季就根据需求补货、推出类似款式。但对那些大型品牌而言，他们需要向中国或意大利的工厂下单，只能等到下一年才能推出同款。

这意味着，今年夏天流行的款式，明年夏天你仍会看到，因为他们是依据上一年的销售数据下单的。而我们，是根据过去五天的消费者反馈调整生产。

Serena Smith：没错，这种模式让你们在产品迭代上更快速、更灵活，能依据消费者的直接反馈即时调整生产。但在我看来，它似乎与“快时尚”恰好相反，因为你们要求消费者“先下单，再等待”。

如今这个时代，人们早已习惯“即时满足”，要让消费者接受“为心仪的产品等待一段时间”，其实需要他们转变心态，让他们觉得这件产品值得等待。

Marina：为了让消费者更容易接受，我们也推出了相应的优惠政策。比如，我们会在7、8月份就推出秋季靴子系列，并提供30%的折扣。我们会告知消费者：“与其等到黑色星期五再买靴子，不如现在就下单，既能享受折扣，我们还会专门为你生产。” 

要知道，在我的整个职业生涯中，都能以批发价从设计师朋友那里购买产品，我的朋友们会说 “你能买到这些，是因为你有批发渠道”。我当时就想为什么不把这种优惠带给普通消费者呢？能以优惠价买到心仪的产品，对消费者来说一定很有吸引力。

Ricardo也认同这个想法，于是我们决定让更多女性都能买得起我们的鞋子。

Ricardo Larroudé：这就像航空公司，航班数量有限，无法随意增加。优质鞋类产品的供应也是如此，因为使用高端材质，产能本就有限。所以，当消费者购买的是需要提前规划的产品时，我们应该鼓励他们提前下单，这样既能让他们享受更低价格，我们也能更合理地安排生产。

从商业角度看，这种模式利润更高；从环保角度看，它更可持续，也更符合道德准则。

Serena Smith：完全同意。这种模式不仅有清晰的商业逻辑，还蕴含着一种理念——理性消费，为真正重要的东西投资，对心仪的产品抱有期待。当你最终收到它时，会更珍惜，这其实改变了人们与物品之间的关系。

Ricardo Larroudé：非常正确。不过我们并非所有产品都采用预售模式，对于那些常年畅销、需求稳定的款式，我们会储备少量库存，避免为整个季节承担过大的生产风险。这就是我们的运作方式。

在品牌方舟看来，Larroudé在选品上精准聚焦未被满足的细分需求，以此建立起差异化竞争优势。在核心生产这类影响运营效率的关键环节，也注重强化自主把控，从而减少外部依赖引发的风险。

尤为关键的是，创始人还充分活用巴西、美国双市场的语言与资源降低成本。这种将自身地域或经验优势用透的思路，远比盲目跟风市场热点更有效。