靠7次创业失败经验，打造18亿美容品牌的秘诀 | 创始人访谈

卡桑德拉・瑟斯韦尔在创立Kitsch之前，曾七次折戟创业路，但每一次跌倒，都成了她向上攀登的阶梯。最终，她白手起家打造出颠覆大众对日常美容品认知的品牌Kitsch。

如今，这个以免热卷发器、环保洗发皂和潮流发带为代表的品牌，已进驻全球2.7万个销售点，最新估值达2.6亿美元（约合18.66亿元）。

格温妮丝・帕特洛创办的《Goop播客》，聚焦生活方式、创业洞察与价值探索，始终致力于为听众带来真实且有深度的对话。

本期访谈将深入探寻卡桑德拉的创业故事：从七次创业失败的沉淀，再到成功打造Kitsch的历程，既有产品开发中的平衡智慧，更有她独特的商业经营哲学与“微意图”理念的深度剖析。

格温妮丝・帕特洛：我们了解到，你创立Kitsch前曾有过7次创业失败的经历，能举几个例子说说这些尝试的情况和失败原因吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：这是个值得聊的问题。比如，我和母亲在威斯康星州开过一家小礼品店。当时Shop Bop等线上零售商开始兴起，我觉得这事儿很酷，就跟母亲说：“我们得把生意做起来，而且要转到线上。”

后来，我用母亲留给我结婚的钱作为启动资金，建了个名为Cassie's couture.com”的网站。我自己给产品拍照、销售，但因为还要兼顾全日制学业，精力跟不上。

这次尝试最后失败了，核心是业务没什么独特性，投入和回报不成正比，也没收到什么积极反馈。

更关键的是，我没感受到持续的动力，不像创立Kitsch时，哪怕接到100美元订单却吃了50美元停车罚单，还能保持热情；做这个网站业务时，我慢慢就没了行动力，最后坦然停掉了。

格温妮丝・帕特洛：有没有某个具体事件成了终止这项业务的转折点？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：那是我19到20岁的时候。关键节点是库存采购的决定。我在学校学零售商品管理时就知道，得把账目做清楚，不能超支。

但当时在服装网站上上架库存，对尺码分配一窍不通，下订单全凭瞎猜。当考虑再投1000美元增购库存时，我意识到这个决定既不合理，也带不来成就感，于是就停掉了。

格温妮丝・帕特洛：往深了说，是产品不适应市场，还是缺资本、缺专业知识，或是业务本身没潜力，又或是自己技能不够呢？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：你这个问题问到了点子上。我当时完全没动力去琢磨这些。年轻时虽然不懂、没受过系统教育，但通常会主动补知识、求成功，可那会儿我既不懂业务逻辑，也不想去弄明白，这事儿根本滋养不了我的热情。

另外，我当时就是个倒卖别人产品的中间商，没什么核心竞争力，而且营销也不是我的长项。我更擅长做服务，比如接订单、打磨产品、送到客户手上再听反馈，所以零售并不是我的热情所在。

格温妮丝・帕特洛：从这项业务里能总结出什么经验吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：如果真心想解决问题，就没什么能拦住你。你会主动找书学、向能帮上忙的人求助。但我做第一家公司时没这么做，这和经营Kitsch的方式完全不同。即便在Kitsch初期，我也特别想学习业务的方方面面。

格温妮丝・帕特洛：能再举一个失败案例当例子吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：另一个尝试是创个竹制内衣品牌，想叫“竹D”。我把学到的所有知识都用来做商业计划，结果向人推销时，对方看着我说“你根本不懂行”。

内衣行业本来就复杂，而且这个名字还被人占用了，再加上朋友的负面评价影响了我的判断。

这事对我的教训是：如果真心认定一件事，不必向朋友或家人征求太多意见，不然容易被质疑。而创立Kitsch时，我没告诉任何人，就专注做事，只向专业人士咨询，这是两者的关键区别。

格温妮丝・帕特洛：当时进入内衣产品的原型开发或供应链环节了吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：没涉及供应链，但因为我在相关领域，有制作原型的资源，面料、样品都有。但从资金投入来看，这个项目成本不低。再加上名字被占、朋友不认可，我自己也意识到经验不足，最后就放弃了。

1、Kitsch的核心区别与坚持动力

格温妮丝・帕特洛：经历七次创业失败的经历后，你怎么确定Kitsch是正确的方向？这需要什么样的内在动力？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：Kitsch和其他创业尝试的核心区别是，我亲手做产品，和顾客联系很紧密。

一开始，人们觉得我做的产品“挺可爱”“是个不错的小项目”，慢慢的，它才获得关注。但创业的最初五年其实挺难的。

回想刚创业时，我坐在家里的书桌前，边听自助书籍边手工做发饰，努力集中精神。支撑我坚持下去的，是外出展示产品时顾客展现出的兴奋神情。

对企业家来说，暴露自己的脆弱是个被低估的机会，我把产品展示给沙龙买家，一些细微的互动也能证明产品有人需要。

如果顾客说 “尺寸太小了”，我就回家修改，第二天送过去，最后促成了购买。合作久了，顾客会问“你还能做些什么”，这推动我们从单一产品慢慢发展成生活方式品牌。

我相信一切皆有可能，但成功的关键是“微小的胜利”，比如今天成了一笔单，就能安心睡，因为知道自己做对了一件事。到现在，我还在践行这些“微意图”，它们确实为公司的成功帮了大忙。

2、品牌名称的由来以及第一款产品诞生细节

格温妮丝・帕特洛：稍后再聊 “微意图”，先说说Kitsch这个品牌名是怎么来的，还有你们的第一款产品是什么？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：当时我一门心思想创业，已经开始动手做产品了。那时候听莎拉・布莱克利讲她的成功故事，她说最成功的企业，名字听起来都得有点特别的“异域感”，就像她给品牌取名Spanx时加了个“X”一样。

我当时正坐在地上做发带，看着那些发带，颜色特别鲜亮，像可爱的霓虹灯似的，有点“小俗气”（就是kitsch这个词的意思）。我心里一动，就想：“得了，那就叫‘Kitsch’吧”， 品牌名就这么定了。

我们的第一款产品是扁平的松紧带发带。其实这种发带早就有了，不是我发明的，市场上一直有卖。

但我做的和别人不一样。我发现市面上的这类发带问题挺多：边缘容易磨破，尺寸也没个准头，包装也不好看。我觉得哪怕就在自己公寓里做，也能做得更精致、更好看。

而且我研究过材料，知道这种发带用的是聚酯料，要是拿打火机把末端烧一下，让边缘稍微焦一点，就能防止磨损，相当于把产品做得更耐用了。

所以我就坐在那儿，一根一根仔细量尺寸，保证大小一致，再用打火机把每根发带的末端都处理好。这种扁平松紧带发带不用机器，纯手工就能做，这就是我们做的第一款产品。

3、非传统的“生活方式计划”

格温妮丝・帕特洛：构思和生产产品时，做商业计划了吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：没做传统的商业计划，其实是在做“生活方式计划”。我拿张纸写下“我为什么要创业”，列了些我觉得重要却常被忽略的问题。

但对我来说，作为一个人，我为什么创业？想给世界带来什么影响？

答案其实很简单：想做人们喜欢、会复购的产品。所以我们后来做的产品一直是向这个目标前进的。

4、以净推荐值（NPS）为核心的品牌战略

格温妮丝・帕特洛：你靠什么来制定品牌的指标？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：我们一直盯着核心：如果产品得不到复购，那一切就都没有意义。不想让任何顾客后悔买了我们的产品，它必须有实际价值。

就算现在定年度战略目标，也和其他品牌不一样，不盯着金额或具体KPI，而是以净推荐值（NPS）为核心，看人们愿不愿意向别人推荐我们，还有团队的幸福感和工作效率。愿景始终围绕 “好产品、健康的组织、财务稳定”。

格温妮丝・帕特洛：以NPS为KPI的想法很有意思，如果净推荐值下降了，你会怎么做？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：如果NPS真的下降了，我们肯定会第一时间停下来找根源，毕竟NPS反映的是用户愿不愿意把产品推荐给别人，下降往往意味着某个环节偏离了他们的期待。

其实几年前我们就遇到过类似的情况。2020年第一次推条状洗发水和护发素时，上市后没多久NPS就掉了。后来深挖反馈才发现，问题出在我当时选的香味上，我自己很喜欢带泥土气息的广藿香，但用户普遍觉得这个味道太特别，接受度很低。

即便产品的清洁力、便携性这些硬指标不错，大家还是不太愿意推荐给朋友，这直接拉低了NPS。那一次给了我们挺大的教训，NPS下降从来不是单一问题，而是用户需求没被精准捕捉的信号，当时我们立刻调整了策略。

格温妮丝・帕特洛：企业家常靠直觉，但市场反馈可能和直觉冲突，你怎么平衡市场研究、客户反馈和自己的直觉？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：我喜欢这个问题。和母亲开精品店时，我们很清楚目标客户，小店就服务这些人，迎合他们的需求。那家店换个州可能就活不下去了。所以我做产品时，会确保顾客用着舒服，不觉得陌生或别扭。

首先得想清楚品牌定位，是面向小众的 “有远见的品牌”，像艺术品一样只打动一小部分人，不追求主流？还是大众品牌？如果真心热爱一件事，能把账目做清楚、实现盈利，不用非得学那些几十亿美元的品牌，接受它的小众性就行。

5、如何打磨爆款产品

格温妮丝・帕特洛：洗发水和护发素后来成了爆款，你们怎么坚持这种模式的？又怎么收集新香味的反馈？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：上市后收到很多评论，条状没染色，分不清哪个是洗发水、哪个是护发素；圆形的拿着也不方便等等。

所以带着这些反馈回去，把洗发皂和护发素分别改成X形和AC形，方便区分，还加了颜色。

香味方面，我们研究了气味心理学，例如，打开包装时，什么味道会让人兴奋？人们是想要香味浓的洗发水，还是因为洗完头会喷香水，所以不希望洗发水味太浓？这些都是我们一直在想的问题。

其实听顾客的反馈更有意思，我们有很多消费者研究小组，通过Facebook和其他几个平台招募。现在，任何产品上市前至少要100人测试。

格温妮丝・帕特洛：测试组是随机选的，还是有特定人群？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：我们有内部测试组，是第一关；过了之后进入随机组，他们可以随意提出意见。但好消息是，只要这些顾客喜欢，就说明我们真的成功了。

格温妮丝・帕特洛：刚提到关注产品使用时的用户心理，能具体说说吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：我常代入顾客视角，去门店购买产品，想象自己是顾客的话，面对货架上的产品，看到的第一眼有什么感觉？从货架上拿下来时，它挂着的样子、重量，都得亲自感受。

但我得再强调一下：从一开始，Kitsch就没打算成为顾客生活里的 “焦点”。就像有人买珠宝，是想戴出来让人看见，要是名牌，还盼着别人能认出来，但Kitsch不是这样的。

比如，你正聊到兴头上，随手抓过发带扎头发，就盼着它顺手好用，压根不会琢磨 “这发带到底怎么样”。所以我考虑的是顾客和产品的互动，它该让生活变轻松，但不指望顾客特意惦记它。

不过没想到的是，收到很多用户反馈，说“这是我的最爱”“离不开它”“旅行必带”之类的，这有点意外。

格温妮丝・帕特洛：你之前提到用“生活方式计划”代替商业计划，能再说说产品路线图怎么让大家参与进来吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：产品路线图的形成很自然，比如人们说“这发带比我们用了多年的黑色松紧带更护头发”，甚至说“改变了我的发型”，我就想：作为生活方式品牌，从起床到睡觉，还能做哪些护发产品？

于是Kitsch开始做缎面枕套、无热卷发套装、洗脸用的水疗头带，逐渐成为全方位的护发生活方式品牌。这定位挺独特的，很多人不理解，就像护肤品牌只做护肤品一样，我们却跨了品类。

我记得说过：“你看，顾客会停下来买个发饰，顺便拿条毛巾…… 就该让她在这儿把喜欢的都买齐。” 这么多年过去，现在最大的产品类别是洗发水和护发素（固体的，算消耗品），对一个发饰起家的品牌来说，挺不一样的。

所以产品路线图是在和顾客的对话中自然形成的。比如Facebook社区会说“你们该做卫生棉条”，但我们还是会专注头发护理。

格温妮丝・帕特洛：你之前提到的 “微意图” 练习，能具体说说它如何和商业经历结合吗？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：我很乐意聊这个。一开始没觉得它和商业有直接关联，直到后来才发现，正是这些练习支撑着我走过创业里的很多难关。

就像我们之前说的，天赋和努力的界限很模糊，而思维方式其实是可以主动引导的。人们花很多时间琢磨穿什么、吃什么，却很少刻意规划自己 “要怎么想”。

但对创业者来说，思维状态直接影响行动力。我们脑子里的想法，有一半甚至不是真实的，却会左右判断。所以我常做的 “游戏”，其实是在给商业行动做 “心理预设”：比如和重要客户通话前，我会写下 “希望结束后能清晰捕捉到对方的需求，哪怕暂时没达成合作，也能为下次铺垫”。

这种预设不是空想，而是让我更专注于倾听和回应，避免因紧张或急躁错过关键信息。

这种“沉浸式想象” 让我在后来真的推进合作时，少了很多犹豫。比如面对塔吉特采购团队的严苛要求，我能更快理解他们的标准，因为“预设” 里已经模拟过“如何让产品符合大渠道的调性”。

最后真的达成合作时，那种“熟悉感”其实是提前在思维里“演练”过的，让我更从容地推进每一步。

我常说“拥有一切的秘诀是知道自己已经拥有了”，对商业来说，这其实是在对抗“不确定性恐惧”。创业时总有无数次想放弃的瞬间，比如第一次向连锁沙龙推销，连续被10家拒绝，我就翻出之前写的“今天会遇到3家愿意试销的客户”，哪怕当天没达成，也会盯着“试销”这个小目标调整策略。第二天换一种产品展示方式，果然有沙龙愿意下单。

甚至给自己发“虚拟邮件”说“品牌销量第一”，也不是自我安慰。每次打开这种邮件，我会下意识想“如果真的做到了，团队需要哪些支撑？供应链能不能跟上？客服会不会忙不过来？”

这些“衍生思考”反而帮我提前补了很多短板，比如在销量还没爆发时就优化了仓储流程，避免后来真的起量时掉链子。

对团队来说，这种思维引导更成了凝聚力量的工具。我们有个“幸运星期五”活动，比如有人负责的新品测试遇阻，20个人会一起画“产品通过测试、用户好评如潮”的场景。

这不是空想，画的时候大家会自然聊“哪里可能出问题”“怎么调整配方”，最后往往能碰撞出解决方案。这种“共同渴望”让团队少了抱怨，多了“一起解决问题”的默契。

对创业公司来说，这种凝聚力直接意味着效率，比如我们的洗发皂从收到负面反馈到迭代出新版本，只用了其他品牌一半的时间，就是因为团队带着“必须让用户满意”的预设在推进。

格温妮丝・帕特洛：这么说，这些 “微意图” 其实是把抽象的信念，变成了具体的商业行动指南？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：完全是这样。 比如从发带扩展到洗发皂时，很多人觉得“跨度太大”，但我会和团队一起画“用户洗完头用我们的发带扎头发”的场景，讨论“护发场景应该是连贯的”，最后真的把这个想法落地成了核心品类。

格温妮丝・帕特洛：所以这种思维方式，其实是让你在商业里既能保持对目标的执着，又能灵活应对变化？

卡桑德拉・瑟斯韦尔：就是这样。对我来说，“微意图”不是抽象的理念，而是创业的底层操作，这些思维引导让每一步商业决策都更有底气。它的核心是：先在心里“走通”，再在现实里“走稳”。