年收超2亿元，它吞下了北美能量饮料50%市场份额！| 创始人访谈

Guru是全球知名的有机能量饮料品牌，于1999年推出全球首款天然植物基能量饮料。

以“为用户提供优质能量，但绝不会以牺牲健康为代价” 的品牌旗帜，Guru的能量饮料采用少量植物活性成分制成，且不含三氯蔗糖与阿斯巴甜，因此深受市场欢迎。

目前，Guru主要深耕加拿大和美国市场，在北美能量饮料市场中排名第三，仅次于Monster与Red Bull。其已构建起覆盖约2.5万个销售点的分销体系，涵盖亚马逊、全食超市等线上及线下核心渠道。

财报数据显示，2024年，Guru净收入增长3.3%，达3020万美元（约合2.15亿元），毛利增长8.4%，达1670万美元（约合1.20亿元）。

其中，美国市场表现最突出，收入实现61.6%的大幅增长。这主要得益于Guru在当地推出的零糖系列产品，该产品精准契合了消费者对清洁健康能量饮料日益增长的需求，也让Guru在北美能量饮料市场中占据50%以上的份额。

进入2025年第一季度，Guru的增长势头还有着进一步上升的趋势，更是创下季度业绩新纪录。其净收入增长8%，达770万美元，高于2024年第一季度的710万美元。

在细分市场中，美国市场销售额增长46%，达210万美元。同时，线上渠道增长也十分亮眼，过去12周内，亚马逊美国平台的消费者购买单位增长58%，印证了Guru产品在电商渠道的旺盛需求。

为深入拆解Guru的发展策略，聚焦电商领域的深度栏目《Shopify Masters》在本期访谈中，邀请到Guru品牌首席执行官Carl Goyette与营销副总裁Xingli Li。

主持人Shuang Esther Shan将与二人围绕品牌创立、品牌定位、目标受众及品牌运营等核心议题展开深入对话，从Guru的成长历程中梳理其品牌逻辑，探寻品牌如何通过具体实践成长为北美能量饮料领域的头部玩家。

Shuang：Carl，您大约10年前加入Guru，能否带我们回顾下，Guru最初是如何起步的？这背后有没有具体的需求痛点和差异化想法？

Carl：这得从20世纪90年代说起，我们的创始人当时运营着几家夜总会，其中一家叫Sona，是加拿大蒙特利尔很有代表性的、凌晨后仍营业的场所。凌晨3点后不能售卖酒精，所以得找其他饮品提供给顾客。

那时候刚好流行一种功能性饮品，算是益智类饮品的早期形态，创始人团队就在一家酒吧里现场调制这种饮品售卖。

当时酒吧里摆着好几台搅拌机，工作人员会把绿茶提取物、马黛茶、人参、椰子水、热带果汁这些天然功能性成分混合在一起，这些成分和现在Guru产品里的很像，全是天然的。

没想到这种饮品不仅在蒙特利尔火了，还风靡了整个北美。刚好那时候能量饮料市场刚开始萌芽，但所有能量饮料都是用人工合成原料做的，人工感很重。

所以，我们的创始人就想，既然我们的这种功能性饮品这么受欢迎，为什么不做一款即饮型、更健康的能量饮料？这个想法在1999年其实挺超前的，那时候很多人都不知道能量饮料是什么，这种“更健康的能量饮料”根本不是主流需求。

但Guru就是这么诞生的，一开始只是做副业，后来靠自然增长火了起来，“Guru”这个名字也被消费者记住并认可了，创始人才决定把它作为核心业务来做。

Shuang：现在看，这个理念确实比市场早了很多年。当时有没有担心“天然能量”这个定位太超前，没人买账？

Carl：其实没太担心，因为产品本身能说明问题。用户喝了之后，反馈说不会像喝其他饮料那样，喝完后精力突然下降，还会主动推荐给朋友。

这种自然增长的情况就证明，“天然”不是凭空定的定位，是真的满足了消费者的需求。那时候我们没做太多营销，就靠这种口碑传播，慢慢打下了差异化的基础。

1、目标受众与品牌定位

Shuang：Xingli，Guru在发展过程中，对目标受众的理解越来越深。你们是通过哪些具体流程，细化并明确不同客户群体特征的？有没有避开一些传统方法的坑？

Xingli：我们确实没走“先看年龄、地域这些人口统计数据”的老路。刚接手时，我第一步不是研究消费者，而是先锚定品牌定位——哪些人最可能认同“区别于人工合成成分、具有原创性的更健康能量饮料”这个价值主张。

确定这个核心后，再去挖掘这些人的具体需求。比如我会亲自逐一审阅品牌的几乎每一条评价、所有直接消息（DM），有次从DM里发现很多人运动前喝零糖款，说“能补能量又不影响代谢”，这就锁定了“运动人群”。

此外，还会结合市场数据看复购人群、关联产品浏览记录，这些行为数据比年龄有用。另外持续做A/B测试，比如在Instagram发“成分科普”和“场景使用”内容、在TikTok推“白领提神”和“学生备考”视频，看哪种效果好，慢慢把用户画像拼清楚，不是一开始就拍脑袋定“20-30岁年轻人”这种模糊范围。

Shuang：如果有人刚起步打造品牌，已了解自己的产品，但不确定怎么和潜在客户建立连接，您认为他们可以采取哪些步骤？

Xingli：首先要超越人口统计特征，深入了解消费者的生活方式、需求、动机，还有他们的顾虑。比如，从现有消费习惯转向我们产品的障碍。

其次通过自然流量或付费渠道做测试、迭代，找出能吸引点击、激发购买意愿的关键因素。

Shuang：对新创始人来说，“何时开始投入品牌建设”是个难题，很多新兴DTC品牌先在Meta做小规模广告，转向品牌投入需要更大决心。你认为创始人启动品牌建设前该考虑哪些因素？

Xingli：我认为在推出最小可行产品（MVP）之前，创始人就该思考品牌建设，但不是大规模投入，而是先明确品牌定位，提前做深入调研优化定位。

对快消新兴品牌来说，所有品牌接触点都要围绕核心品牌故事，尤其包装和配方是最重要的宣传载体之一，100%消费者会看到包装，只有部分会接触品牌内容或广告，所以产品和品牌叙事必须高度统一。

如果推出产品后才想品牌建设，后续调整成本高还可能干扰品牌。那我的建议是：明确并验证品牌定位后，先观察复购率、消费者评价、反馈、自然推荐因素这些早期指标，等出现“品牌共鸣”迹象、初步形成势头时，再加大投入，聚焦触达核心消费者的渠道。

2、渠道扩张与品牌营销

Shuang：Carl，您主导了Guru的分销扩张，从加拿大走向更广阔市场，过程中有没有踩过扩张过快或渠道错配的坑？具体怎么平衡分销和需求？

Carl：当然踩过坑，我们开始想快速铺货进了很多便利店，但当时品牌知名度不够，消费者不认识Guru，没人买，最后货架产品都过期了。后来总结出两个陷阱：一是分销太快，品牌撑不住；二是分销太少，有需求买不到。

对此，我们的解决办法是做了两件事，第一优先选对的渠道，比如全食超市这种天然食品渠道，这里的消费者本身关注健康，和我们定位匹配，很快就成了全食销量第一的有机能量饮料品牌。

第二用DTC模式补位，官网做全漏斗营销，从认知到考虑再到转化，就算线下没覆盖到，消费者也能买到。现在我们在北美是第三大品牌，仅次于Monster和Red Bull，但其他地区不贪多，先把天然渠道做透，再慢慢进主流超市，每一步扩张都有需求支撑，不会空铺。

Shuang：上面谈到Guru渠道扩张，那你们是怎么和全食、Air One等零售商建立长期关系的？拿到第一笔订单后，怎么推动后续共赢？

Carl：现在的零售商很数据驱动，光靠关系没用，得拿数据说话。比如和全食谈合作时，我们带了三个数据，第一，亚马逊上Guru的有机能量饮料销量第一，证明消费者有需求；第二，我们的调研显示，30%购买Guru的人，之前不喝任何能量饮料，这意味着Guru能给全食带来新的消费群体，推动整个能量饮料品类的增长，而不是抢其他品牌的客户；第三，加拿大魁北克市场的复购率，比行业平均高15%，证明消费者会持续购买。

这些数据让零售商相信，Guru不是蹭流量的品牌，而是能帮他们赚钱的合作伙伴。而且拿到订单只是起点，后续还要推动动销率。比如我们会在全食门店附近投放定向广告；还会培训门店导购，让他们能告诉顾客，Guru和其他能量饮料的区别。

只有消费者持续购买，零售商才会把Guru留在货架上，甚至扩大陈列位置，这就是长期共赢的结果。

Shuang：那回到营销上的问题，品牌投入和数字效果的张力一直存在，Xingli您是怎么让两者互补落地的？有没有具体案例？

Xingli：核心是按消费者旅程分阶段定目标，不把它们对立起来。比如认知阶段，我们聚焦品牌价值，找能建立情感连接的场景，发现跑步人群喜欢零糖款，就和加拿大魁北克最大的跑步俱乐部合作，每周去活动现场，不是硬推产品。

而是给跑者试饮、收集反馈，还联合做了跑步能量补给指南，讲为什么天然成分更适合运动后恢复，这种活动虽不能马上转化，但能让跑者记住Guru是运动人群的能量选择，这就是品牌价值落地。

到了考虑和转化阶段，内容就直接多了，比如产品页面会明确写零糖款含绿茶提取物、促代谢、无人工香精、喝了不心慌，还放消费者真实评价“备考时喝，比咖啡提神还不失眠”，这些内容能直接推动购买，而且前期有品牌认知铺垫，转化效率更高。

我们还拒绝过很多无效合作，比如有快餐品牌找我们联名，虽能带来流量，但快餐和健康能量定位不符，会稀释品牌认知，所以果断拒绝，聚焦对的场景才能让品牌和效果都落地。

Shuang：Carl，您之前提到校园推广效果很好，能不能具体说说怎么做的？怎么让学生群体认可Guru？

Carl：我们的目标是18-25岁受教育人群，这些人未来会成为关注健康的白领，是核心受众的潜在群体。在校园里，我们不搞买一送一这种简单促销，而是做场景植入。

比如在图书馆门口设试饮点，文案写“备考提神，喝Guru不熬大夜”；在运动会现场摆摊位，给运动员和观众提供能量补给，告诉他们天然成分恢复更快。还会和学生社团合作，比如环保社团、跑步社团，赞助他们的活动，在物料上印Guru的logo，但不强行打广告，而是和社团一起传递健康生活的理念。

慢慢的，学生们就觉得Guru是“我们这个群体的饮料”，现在校园18-25岁人群里，Guru是最受欢迎的能量饮料品牌之一，这就是校园推广的落地效果。

3、保持差异化的发展优势

Shuang：现在能量饮料市场竞争越来越激烈，还有竞品模仿Guru的天然定位，Carl您觉得Guru接下来要怎么落地差异化，实现长远发展？

Carl：首先，产品上要守住真天然的底线。很多竞品说自己天然，但配料表里还是有人工色素、香精，我们不一样，坚持只用少量天然成分，比如绿茶提取物、人参，从不加那些人工添加剂。这是消费者能喝出来的，也是我们的核心壁垒。

接下来还会研发新的产品线，比如针对健身人群的高蛋白能量饮料，还是围绕“天然+功能性”做文章。

其次，战略上不贪大，只做专。北美能量饮料市场有230亿美元，但我们不跟Monster、Red Bull抢所有消费者，而是聚焦关注成分健康的细分群体。

比如在天然食品渠道、运动社群、高知白领里做深做透。现在我们在加拿大魁北克有15%的市场份额，在其他地区的天然渠道里也是头部，这个细分市场足够支撑我们增长，而且竞争没那么激烈。

最后，组织上要结合创业精神和结构化执行。我加入后，把创始人的愿景变成了具体的运营计划，比如走向北美拆解成先攻加州、纽约的天然渠道，再进芝加哥、多伦多的主流超市，每一步都有明确的目标和时间表。同时不搞大型企业的繁琐流程，从发现运动人群需求到落地跑步社群合作，只用了1个月，效率很高。

只要这三点落地好，就算有竞品模仿，也拿不走我们的核心优势，消费者认的是Guru这个原创级的健康能量品牌，不是随便一个跟风天然的产品。

Shuang：Xingli请您补充下，品牌在营销上怎么配合这个长远战略？

Xingli：营销上还是会坚持聚焦核心社群，比如接下来会和运动品牌联名，推出跑步能量补给套装，把Guru的零糖款和运动装备结合，进一步绑定运动人群；还会做成分透明化的内容，比如拍纪录片，讲Guru的原料从种植到加工的全过程，让消费者更信任真天然的定位。

另外，网红合作也会更精准，不找流量大但定位不符的网红，只找真正喝Guru、认同健康理念的KOL。比如，健身博主、健康饮食博主等，让他们用自己的真实体验讲Guru的故事，而不是念广告词。

这样的营销更真实，也能帮我们在细分群体里扎根，支撑长远发展。

Shuang：说起上市，这是许多品牌更进一步的表现，而Guru在2020年实现了上市，对正在考虑上市的创始人，您有哪些具体的落地建议？比如上市前要做好哪些准备？

Carl：首先要想清楚是否对上市做好准备，并不是有增长故事就行，而是组织架构要能扛住上市的压力。Guru上市前，已经有成熟的财务团队和流程，还实现了20年的盈利，数据稳定，这才敢启动上市。如果一个新品牌，连财务报表都做不清晰，就别急着上市，先把内部流程理顺。

其次要算清楚成本和收益。上市成本很高，对我们这种中小型企业来说，律师费、审计费都是一笔不小的开支，所以得明确上市能带来什么。对Guru来说，上市后通过隔夜包销交易，24小时内筹到了近5000万美元，用来拓展北美市场，这比私募股权融资快多了。私募要谈几个月，还可能被要求让渡控制权，比如加清算优先权、赎回条款，不划算。

最后，上市后别被短期股价干扰。股价每天都会波动，但品牌发展是长期的，我们上市后还持有超过50%的股份，能主导战略，不会因为股价跌了就乱改方向。所以，创始人要聚焦核心业务，别把精力放在盯股价上。

从访谈内容来看，Guru始终抓牢“天然健康”这个核心，没有花里胡哨的概念，也没有分散精力去盲目扩宽产品矩阵。

不管是品牌定位、产品包装，还是营销等所有环节都围绕 “让关注健康的人，能买到、愿意买、长期买”而展开，这种策略对出海品牌来说有着较高的参考价值。