“只有不把法拉利、苹果放在眼里，才有可能赢。”这是追觅创始人俞浩5月份接受媒体采访时留下的豪言。

从创始人到追觅本身，这两年来都很高调。作为扫地机巨头的它，野心早已不满足于家庭智能清洁，触角一路延伸至3C、汽车、个护、潮玩、智能可穿戴等数十个领域。随着业务版图高速扩张，俞浩一度放言追觅将成为人类历史上第一个百万亿美金公司生态。

然后短短不到一个月后，这位创始人的社交账号被禁言，名下上市公司嘉美包装市值较两个月前高点蒸发过半。

而追觅内部，一场涉及约2400名员工、超200个BU的百万撤离正在悄然上演。

时间回溯至2025年3月19日，一场以“生而无界”为名的全球新品生态发布会正在火热召开，而作为全场主角的追觅扔出了一颗重磅炸弹：从多元智能硬件公司，转型为一家无边界的生态型企业，打造覆盖技术、场景、品质、文明的四大“无界架构”。

为了实现这一蓝图，追觅构建了一个宏大的“人车家天地芯”扩张计划，一边跨界进军家电、手机、无人机、芯片、新能源汽车等赛道，一边迅速搭建了十余个孵化器，孵化超过200个BU，团队规模一度接近2.8万人。

在这高歌猛进的一年内，追觅业务版图从智能清洁拓展至家电、汽车、3C，乃至潮玩、时尚、茶饮等几乎所有热门赛道。类目跨度之大、覆盖范围之广，足以彰显追觅欲与苹果、法拉利试比高的野心，“百万亿美金的生态”更绝非只是口嗨。

在今年2月的年会上，追觅宣布2025年营收突破400亿元，连续六年增速超100%，利润率已达行业第一，其中海外营收占比近80%。

作为对比，其老对手石头科技和科沃斯的全年营收仅有不到追觅的一半。要知道在2024年，三巨头之间的缠斗还算得上是平分秋色，年营收均在150亿上下浮动。而追觅经历一年狂飙，不仅总营收甩开差距，扫地机主营业务更是2026年Q1拿下全球销量、销售额双料冠军，首度超越石头科技和科沃斯等级。

乍看之下，追觅这一年的扩张无疑是十分成功的，主营业务与跨界业务两手抓，共同撑起营收400亿的华丽答卷。

然而狂欢背后，泡沫陷阱早已悄然埋下，直至迎来破裂的节点。

在上半年行将结束的关头，一场史无前例的战略调整毫无征兆地在追觅内部上演。据业内报道，追觅大砍200多个BU，将资源整合压缩至智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大核心板块。

受此影响，追觅经历了成立至今的最大规模裁员，涉及员工约2400人，裁撤比例高达总员工数的12%，其中部分业务部门包括所有员工在内都被连根拔起。甚至有坊间传闻，其内部裁员比例远高于公开数字。

当然此番调整并非激进绞杀，如今留下的四大业务线，由扫地机领衔智能家庭类目作为压舱石，承担核心利润来源；户外庭院和智能出行两大赛道则已跑出智能割草机器人等已验证的第二增长曲线；而风口正起的具身智能则是追觅押注的未来。

相比之下，追觅此前高调布局的汽车电机、热管理系统相关的前瞻项目组被大幅裁撤或并入其他事业部。

从广撒网到深挖井，追觅到底经历了什么？

狂飙一年，追觅终究还是为自己的野蛮扩张付出了代价。

如果只看追觅的成绩单的话，“全年营收400亿”、“连续六年增速超100%”、“利润率行业第一”这一系列数据无疑是十分华丽的。但深入探究就会发现，这之中掺杂了不少水分。

在追觅的理想蓝图里，它要做的不仅仅是扫地机巨头，而是打造一个无边界生态帝国，于是便如下饺子般在AI穿戴、潮玩、汽车、手机等近乎所有热门赛道疯狂拓品，每一个BU都试图对标一家独立的上市公司。

追觅的想法其实也很好理解，当前国内智能清洁市场逐渐触及天花板，而在全球舞台上，一场关于技术迁移与生态之争的厮杀同样早已杀红了眼。因此追觅需要新的增长故事，而跨界拓增量便是最好的选择。

但问题在于，追觅所开拓的很多赛道虽然体量庞大，但与主营业务跨度较大，难以充分发挥在智能清洁行业积累的资源和优势。就比如家电、手机等热门赛道早已巨头盘踞，要想快速打出声量动辄烧钱数百亿，投入成本较高且回报周期较长。

靠什么才能支撑起这套无序扩张？答案并非追觅本身的资金实力，而是一套技术叙事+政策套利+资本杠杆的运作逻辑：通过与地方政府共同设立产业引导基金，获得源源不断的产业资本支持。

但这套模式的弱点在于，品牌、业务、基金资本等均是绑在同一根绳上的蚂蚱，任一环节出现风险都可能牵一发而动全身。就是说，泡泡吹得越大，就越容易破。

泡沫破裂的时刻来得比想象中快。随着政策监管收紧，近两年狂飙狂的地方政府投资基金模式猛然踩下急刹车，这也让追觅依赖的地方国资杠杆随之断裂。

本质上而言，追觅的增长叙事过于空洞。其高增长需要源源不断的现金奶牛来维系。而当资金链条出现松动，泡沫便开始显形。

乍看之下，追觅的扩张逻辑看似清晰：依托智能清洁领域积累的技术底座，通过资本孵化与生态构建两条路径，将技术能力向高增长、高想象空间的热门赛道延伸。

但问题在于，追觅太过追求资本叙事，而忽视了最核心的经营能力。据报道，在追觅内部曾存在“融资、上市等社会资源第一，经营第二”的战略优先级。

还有很重要的一点在于，追觅可以成功跨越的边界，远比想象中狭窄。

不可否认的是，追觅步子迈得太大了。看似多点开花，实则200多个BU导致资源、人才、研发投入高度分散。这之中手机、整车等重资产赛道投入巨大、回报周期极长，潮玩、新零售等轻资产赛道缺乏核心壁垒、难以形成规模盈利。

除此之外，大量非核心业务长期无法自我造血，持续消耗主业利润，让原本高效、轻盈的组织架构变得臃肿冗余。

而在这之中，多数赛道都与追觅主营业务的核心能力毫不相干，技术复用逻辑也因此难以充分落地。很多赛道追觅只是浅浅涉猎，无论是产品能力还是品牌声量相比头部“原住民”可以说是相差十万八千里，连自负盈亏都举步维艰。

高速扩张的红利来得快，隐患也藏得深。这种大而全的布局直接导致核心资源被严重稀释。而扫地机器人作为唯一能稳定贡献现金流的业务虽然表现依旧出色，但终究独木难支。

内外夹击之下，追觅几乎别无选择。

从全域狂飙到全面收缩，追觅用最短的时间走过了最长的路，也在最短的时间内踩下了最急的刹车。

客观而言，追觅这场无边界扩张确实存在战略失误，但并非满盘皆输，在这一过程中也成功撬动了诸多高潜力的、经过市场验证的第二增长曲线。

最典型的案例便是智能割草机器人，作为孵化仅一年有余的新业务，其成功拿下激光雷达割草机器人品类全球销售额第一，截至2026年上半年全球累计出货量已突破50万台，成为追觅又一强有力的业绩增长引擎。

但由此也不难看出，追觅做得好的跨界品类，多是是能够高效迁移智能清洁领域积累的核心技术底座的。

追觅有一套著名的“N+1”创新方法论，其核心在行业现有成熟产品（N）的基础上，找准一个用户最核心的痛点，然后用追觅的技术长板（+1）打出代际差。

也就是说，很多时候追觅的跨界布局并非从简单进入市场，而是精准抓住痛点，利用技术复利重新定义品类，从而实现降维打击。

但这套逻辑并非适用于所有赛道，诸如汽车、手机等都是重资产、重供应链，试错空间狭窄且存在巨大技术鸿沟的行业。

追觅并非没有从零开始的勇气，只是过于急性子。其无边界策略不是在核心业务稳定盈利、形成坚固护城河的基础上进行节奏、有协同的业务拓展，而是高度依赖虚浮的资本杠杆下的野蛮式扩张。

当泡沫被戳破，所有早就深埋的隐患便无处藏身。

当然不只是追觅，如今各行各业诸多头部出海品牌都高举跨界布局和生态化建设的大旗，在这之中失败案例比比皆是，也有诸多值得借鉴的地方。

而对于追觅而言，此番业务收缩，更多的是一种战略纠偏。在接下来的主线里，关键还是在于稳固基本盘，做深做透核心主业，一方面将资金、人才等核心资源重新聚焦于四大核心赛道，另一方面则持续强化技术壁垒，为业务边界拓展打好夯实的基础。

百万撤离之后，追觅需要面对的课题更加现实：停止野蛮扩张之后，如何用硬实力重新建立市场信任？200多个BU坍缩成四大赛道之后，如何让核心业务真正跑出可持续的增长？

追觅此番无边界扩张的碰壁，也敲响了警钟：扩张的边界，不在于想象力有多大，而在于核心能力有多深。真正的长期主义，是一件件产品、一项项技术累积出来的。