暴赚5.5亿美元！一口煎锅如何颠覆全球炊具行业？ | 创始人访谈

HexClad是2016年由Daniel Winer、Cole Mecray和Jason Panzer联合创立的高端混合型炊具品牌。其早早押注DTC模式，凭借标志性的不锈钢六边形纹路、创新混合技术及专有TerraBond陶瓷表层声名远扬。

自推出首款炊具产品以来，它以实打实的创新打破了炊具行业相对沉寂的格局。不仅成功成长为全球性品牌，2024年营收更突破5.5亿美元。

在品类拓展上，HexClad不仅致力于打造“混合炊具”这一全新赛道，更持续以炊具、厨房用具、餐具、配件等产品创新，推动整个行业标准升级。

据外媒报道，2024年，HexClad达成多项重要里程碑，直接助推其实现三年收入541%的高速增长。进入2025年，品牌成为首个在超级碗投放广告的炊具企业，并首次推出极具话题性的“不明煎炸物体”广告活动。

同时，HexClad还进一步拓展全球新市场，同步推出了炊具之外的全新产品类别，加速品牌多元化布局。

渠道布局上，HexClad采用线上线下协同发力的全渠道策略。线上以品牌官网、亚马逊等主流电商平台为核心阵地，触达广泛线上消费群体。在线下则与Costco、沃尔玛等零售巨头建立长期合作，通过限时路演、线下特卖等活动强化品牌曝光。

为深入拆解HexClad的增长逻辑与发展策略，聚焦电商领域的深度栏目《Shopify Masters》，在本期邀请到HexClad联合创始人兼首席执行官Danny Weiner。主持人Serena Smith将与他围绕品牌创立、发展、运营等核心议题，展开深度对话。

1、HexClad创立：解决用户核心需求

Serena Smith：您曾提到希望打造一个“能存续50年，甚至100年的品牌”，让用户信赖其品质。那么在HexClad创立之初，您是先发现了市场空白并明确要填补它，还是偶然捕捉到一个机会，认为这是值得投入的方向？

Danny Weiner：这两种情况都存在，但偶然捕捉机会的比重更大。当年我们的第一款产品就是榨汁机，当时推出了JuicePresso，还计划后续陆续推出大约10款类似的榨汁相关产品。

那段时间确实看到了一些发展势头，也有了一定销量，但说实话，2012到2013年那个阶段，品牌并没有真正靠DTC的模式做起来。我意识到这条路走不通，是当时我在比弗利山庄一家果汁俱乐部排队，前面站着一位模特，她点了一杯果汁，却发现自己付不起钱，最后是用两张不同的信用卡才刷完这杯7美元的果汁。

那一刻我突然清醒了，如果连一位看似有消费力、却付不起一杯果汁的人，都没想过在家自己榨果汁，那我们的榨汁机产品其实没触达用户的真实需求，必须转型。

Danny Weiner

也是在那之后，我才重新审视自己的兴趣和经历。我之前在厨具公司工作过，本来不想再涉足这个领域才做榨汁机，但我对美食相关的事一直很执着，这份兴趣其实和对厨具的关注是相通的。

而且比起待在餐厅高温灶台后忙碌，我更愿意在自己家为亲友做饭，这种家庭烹饪场景，让我更能体会到普通用户用厨具时的不便。

也正因为如此，我非常清楚消费者的痛点所在，比如锅具粘油污难清洗、不能兼顾洗碗机和烤箱使用这些问题，后来都成了HexClad要解决的核心需求。

Serena Smith：也就是说，您既保留了对美食和烹饪的兴趣，又能跳出餐厅后厨的忙碌，更清晰地观察到用户在厨具使用上的实际需求，这些观察后来也成了HexClad产品的研发依据？

Danny Weiner：完全是这样。也正因为这种“跳出行业又贴近用户”的状态，我才有机会接触厨师、和他们合作，既了解到他们对锅具“不粘、耐用、易清洁”的核心诉求，也能持续关注厨具市场的动态。这些都为HexClad的诞生打下了基础。

后来，我遇到了一位发明家，他研发出了六边形激光蚀刻工艺。这项工艺最初应用在韩式烤肉盘上，在韩国市场销售，当时对方正尝试将其拓展到煎锅领域。我和他交流后立刻意识到，这项技术只要调整到位，就能解决西方消费者对煎锅的诸多不满，很适合推向西方市场。他表示自己也尝试过，还提出我们可以一起优化技术。

现在回想起来，当时他愿意信任我，我其实挺意外的。那时候我们没足够资金买技术，他的产品也没完善到能满足市场需求。于是我帮他从“符合美国消费者使用习惯”的角度调整，比如明确煎锅必须能进洗碗机、能进烤箱，外层还要做陶瓷涂层来解决粘油污问题。最终，HexClad的初代产品才做了出来。

也是因为解决了一个又一个这样的实际痛点，我当时就很确定，HexClad的产品绝不普通，它不是简单的新锅具，而是真的能解决用户之前没被满足的需求，这也是后来我敢全力投入的原因。

2、确认方向：进行用户试用验证

Serena Smith：您当时一边做着榨汁机生意，一边推进HexClad的技术优化，后来不仅关停了失败的榨汁机项目，推进HexClad时还不断遭到投资人的拒绝。我想很多创始人都会有这样的困惑，当自己坚持的方向具体到要把HexClad这款厨具做出来、打造成品牌时，怎么判断这是正确的坚持，而不是自欺欺人？

Danny Weiner：我之所以敢坚信，核心还是两点：一是我懂厨具行业，二是HexClad解决的是真实存在的用户痛点。比如之前提到的“外层粘油污、不能进烤箱”，这些都是消费者常年抱怨的问题，而我们的产品已经实实在在解决了。

但怀疑肯定是有的，哪怕产品再好，HexClad落地还要解决技术量产、资金支持、市场认可这些问题，每一步都有不确定因素。尤其是投资人拒绝时，我确实会担心，是不是没人认可HexClad的价值？

当时最关键的决定，就是果断关停榨汁机生意。关停后，我做了个很明智的测试：找信任的人试用HexClad样品。我送了一些煎锅给擅长做饭的家庭主妇，还有几位合作过的专业厨师。他们的反馈特别直接：“这款锅用着格外顺手，终于不用天天刷外层的油污了。”这种发自内心的认可，是我做榨汁机时从来没得到过的。

其实榨汁机项目的失败，也帮我更清楚地判断HexClad的价值。当时我们误判了榨汁机的市场需求，原以为消费者会愿意买回家自己做果汁，却没料到线下果汁店会爆发式增长。

但HexClad不一样，它解决的是“厨具使用中的具体麻烦”，这种需求是稳定的，不会因为外部业态变化而消失。也正因为有过“误判市场”的教训，我推进HexClad时才更谨慎，也更确定它的价值。

后来HexClad业务慢慢有了起色，一些我信任的人跟我说：“其实我们当时一直不看好榨汁机项目。” 我问他们为什么不早说，他们说：“因为你没主动要过意见，我们怕提反对会让你不高兴。”

Serena Smith：是啊，为什么当时没有更坦诚一点呢？

Danny Weiner：他们的回答其实点醒了我，做HexClad这种“需要精准匹配用户需求”的品牌，绝对不能闭门造车。从那以后，我就学会了主动找别人要真话，哪怕是对HexClad的质疑，我也愿意听。

一方面，别人的泼冷水能帮我发现HexClad没考虑到的问题；另一方面，如果我能说服他们认同HexClad的价值，其实也是在练习“怎么向市场解释HexClad能解决什么问题”，这对后来HexClad的推广特别有帮助。

3、成立初期：DTC模式受阻

Serena Smith：但刚开始的时候，HexClad的推广也不算顺利吧？

Danny Weiner：我记得刚开始推HexClad的时候，效果一直不太好。比如，融资那会儿，我跟人说要做个DTC厨具品牌，所有人都觉得这想法挺荒唐的。

特别是2015、2016那两年，我们还在优化产品，每次去见投资人，都被泼冷水，他们说厨具行业竞争太激烈了。我跟他们说我们不一样，这是实打实的创新，毕竟自从1959年特氟龙出来后，厨具行业就没出过什么新东西了。

他们又问我打算怎么抢货架空间，我直接说我不要货架空间，我们要做第一个DTC厨具品牌。然后他们就会说，没人会这么买厨具的。还客气地说谢谢你过来，出门的时候可以带瓶水。

虽然历经挫折，但我一直把这些拒绝当成机会。最后，我把在那些会议室里学到的教训，改成了效果不错的Facebook广告。其实核心就是搞明白哪些信息打动不了用户。

现在回头看，当时没融到资反而是好事，那段拮据的日子逼得我们不得不灵活应变，直到疫情爆发才迎来转机。

4、疫情转机：提炼失败经验

Serena Smith：您提到早期投资人的拒绝后来成了成长机会，还把这些经验转化成了Facebook广告。能不能具体说说这个过程？您从那些拒绝里提炼出了什么，又怎么用到实际中呢？

Danny Weiner：你也知道，有时候自己觉得特清楚产品的核心卖点，可实际上就是当局者迷。你以为的重点，用户说不定根本不关心。比如，当时我一直坚持，我们的煎锅质量这么好，一定要提供终身保修，毕竟我们测试过，它确实耐用。

但投资人说这主意太差了，让我学苹果搞计划性淘汰，就是让产品用几年就坏，逼着用户换新的。我跟他们说我不想这么做。结果这反而成了HexClad的产品护城河，我们不仅坚持终身保修，还把激光蚀刻的六边形设计从锅具外部延伸到内部，做出了真正结合不锈钢和不粘技术的创新产品。

用户买一个用得好，自然会回购刀具、汤锅，形成复购链。

HexClad的发展时机挺特别的，我们有优质产品，DTC模式刚好成了人们逐渐接受的购物方式，后来疫情爆发，形势逼着大家要是想购物，就只能通过这种方式买。

疫情期间，其他厨具品牌都在裁员收缩，我们反而把原本打算投线下门店的预算全挪到社交媒体上，还扩招了自由销售团队。那段时间，米其林星级厨师戈登・拉姆齐还主动关注了我们的Instagram，后来也成了品牌大使。其实这也多亏了我们之前通过广告测试摸透了用户喜好，内容风格也够特别。

戈登・拉姆齐

1、产品材质选择与核心优势

Serena Smith：聊完整体品牌，能不能再聊聊你们产品的材质选择？背后有什么考量？

Danny Weiner：我们一直坚持用最好的材料，无论是钢材、隔热手柄，还是我们的特睿邦涂层，这是目前最耐用的同类涂层。它是一种陶瓷基不粘涂层，能用很多年，所以我们才敢给它终身保修。

为了研发这款涂层，我们花费了近7年时间，直到它的性能完全达到预期。我们希望用户能对产品有两点放心，一是安全有保障，二是不用每年都去店里买新煎锅。

举个例子，普通涂层只能承受约204摄氏度的高温，我们的涂层则能承受约482摄氏度的高温。虽然没人会用这么高的温度做饭，但这意味着涂层因过热损坏的概率会极低。

此外，我们还坚持不含永久化学物PFAS。现在PFAS是个热门话题，无论是厨具还是服装，都在讨论这个。但有意思的是，人们往往只盯着某一个领域，很多厨具公司因为用PFAS被批评，但其实家具、地毯里都有PFAS。

我们的工程师跟我说，其实衣服上的PFAS更危险，洗衣服时会溶解到水里，进入供水系统，最终被人摄入。这里面涉及很多复杂问题，但我们的原则很明确：只要能做得更好、让用户更安心，就一定会去做。

不过我也不想过度强调这一点。说实话，我查过美国环保署和食品药品监督管理局的资料，很多人从小用到大的涂层，其实本身是安全的。我不想用这点来吓唬人，我的职责是推广优质产品，所以“不含永久化学物” 并不是我们的首要宣传点。

我们更想突出产品的核心价值是耐用，能陪用户用很多年。从可持续角度来说，耐用本身就是最好的可持续。这意味着不用频繁买新锅，自然就不会有那么多旧锅被扔进垃圾填埋场。

2、品牌长期目标：从“贩卖产品”到“建立信任”

Serena Smith：听您提到品牌策略和很多只盯着短期销量的公司不一样，那在推进“不靠反复卖同一款煎锅”这种思路时，您觉得最关键的一步是什么？

Danny Weiner：当时最关键的是说服别人，我的策略比“反复卖同一款煎锅”更有价值。而这背后的关键，其实是明确自己的长期目标。我常说要分清大局和小事，很多人只盯着眼前的小事，反而不利于实现长远目标。

我的目标从一开始就很清晰，就是要打造一个能传承的品牌，而不是靠烧钱冲增长、最后套现离场的公司。有些厨具公司从产品质量和运营方式就能看出来，它们的核心策略就是套现离场，做法就是不断融资。

我们所有的决策，都是围绕长期目标倒推的，要和用户建立终身关系。我不想成为苹果那样的品牌，更想成为1985年的索尼。彼时，我父亲买东西，根本不用提前做功课，直接去店里问索尼的产品在哪就行，因为索尼的产品质量好、保修服务到位、客服也贴心。

我希望用户提到HexClad时也能有这种感觉，不用看Wirecutter（产品测评网站），就知道HexClad的东西肯定好，直接去官网买就行，哪怕看到我们出新砧板了，只要正好需要，就会直接加购。这就是我想实现的效果。

Serena Smith：现在市场上的产品太多了，选择多是好事，但也容易让人眼花缭乱。对消费者来说，能信任一个品牌真的是种解脱。比如看到这个品牌出新品，就会下意识觉得 “这个应该也不错”。

Danny Weiner：没错，本来就该是这样，过去也确实是这样的情况，很多事情其实都在循环往复。现在的消费者更在意“自己在向谁买东西”，这一点其实要感谢年轻的千禧一代和Z世代，他们比我们父母那代人更关注品牌背后的理念和团队。

我们父母那代人更看重“划算”，拿我父亲来说，他现在还会说“买咖啡胶囊，多开几公里路就能省10美分”。

其实这就是明显的代际差异，他不在乎向谁买，只在乎能省多少钱。但现在的消费者不一样，哪怕多花5美分，只要能买到和自己价值观契合的品牌的产品，他们就愿意，这就是两代人消费观念的核心区别。

总的来看，早期榨汁机项目的失败，给HexClad上了关键一课，不再盲目跟风，而是盯着用户的真实需求来做。之后投资人的一次次拒绝也帮品牌定了“DTC+数据营销”的方向，就连拮据期的灵活应变，都成了疫情时逆势增长的经验。

从品牌的大方向来看，HexClad不盯着短期套现，而是想扎扎实实干出个用户能长期信任的牌子。这点刚好踩中了当代年轻人的消费偏好，他们买东西不再只图便宜，更看重品牌背后的理念。