从农场少年到全食超市CEO，如何管理团队？| 创始人访谈

Whole Foods Market（全食超市）成立于1980年，是美国最具代表性的有机食品连锁超市之一。凭借对天然、有机产品的严格甄选标准，以及对环境可持续性和社区友好型商业模式的持续坚持，Whole Foods早早确立了在健康食品零售领域的领先地位。

2017年，Whole Foods以137亿美元的价格被亚马逊收购，进一步加强了数字化能力与供应链效率，门店遍布北美，持续引领有机消费趋势。

2022年，Jason Buechel接任Whole Foods首席执行官（CEO）。2013年至2019年期间，Jason Buechel曾任公司副总裁兼首席信息官（CIO），随后于2019年起担任首席运营官（COO），现正带领着员工人数超十万的Whole Foods，在激烈的零售竞争中探索新的增长路径。

本期，品牌方舟基于《三十分钟导师》播客主持人Adam Mendler与Jason Buechel的深度访谈，回顾Jason Buechel从农场少年成长为零售企业CEO的心路历程，并围绕职业发展、领导力培养与团队建设等话题展开深入探讨。

Adam Mendler：你来自威斯康星的乡村，家里几代人从事奶牛养殖。相比大多数知名品牌的CEO，你的成长经历很不一样。能否分享一些早年的经历？哪些对你的人生观和职业发展影响深远？

Jason Buechel：我确实在农场环境中长大，小时候常去祖辈家的农场帮忙干活，那段经历让我早早理解了食物的来之不易，也意识到农民在食品体系中的重要性。

虽然我并非一直生活在农场，但我们的日常饮食几乎都来自自家种的菜园，夏秋是新鲜蔬果，冬季则是自制罐头和冷冻食品。从小这种“土地到餐桌”的体验，让我对食物系统有了天然的尊重。

我父亲是奶酪师，这让我从小就接触到食品制造的全过程，理解其中的复杂与艰辛。从农场、工厂到自家花园，我得以从多个角度观察食物系统的运作，也因此对农业和食品生产产生了深刻的尊重。

从农场到工厂再到家庭小花园，我有机会从不同角度看到整个食物系统的运作方式。如今，我从更宏观的层面去看待这些问题，无论是与只为几家门店供货的小供应商合作，还是管理为整个连锁体系供货的大型厂商，这些早期经历都让我更有共鸣。我对这份联系始终怀有感激之情。

这些多样的体验，让我在如今负责整个食品系统运营的角色中，有了更加全面的视角。我也常常走访不同规模的供应商，有些只为几家门店供货，有些则为整个连锁体系供货。从小到大的这些经历让我能够真正理解并尊重整个食品产业链上的每一环。

如今在管理Whole Foods时，无论是与只供几家门店的小型供应商合作，还是协调全国性的大型供货商，这些早期经历都让我更能理解他们的挑战与价值，也帮助我建立起更全面的视角。我始终感激那段与土地、食物紧密连接的成长经历，它为我后来的职业道路打下了基础。

这种“从土地到餐桌”的经历让我很早就意识到食物的来之不易，也对农业在整个食物供应链中的重要性有了深刻体会，同时能从更全面的视角来理解食品零售的运作。让我更直观地了解了食品制作的艰辛与专业性。可以说，这些体验让我对食物生产有一种天然的尊重，也为我后来的职业道路奠定了基础。

1. 实践确定职业规划

Adam Mendler：哪些关键经历帮助您走到了今天？对于渴望在职业生涯中晋升的年轻人，您有什么建议吗？

Jason Buechel：我认为，成长中一个重要因素是对工作的自豪感和主人翁意识。我父母从小就教育我要有职业道德、认真对待每一份工作。如果你明确了目标并愿意努力，虽然路不会平坦，但只要持续学习和探索，就一定会有所收获。

大学时，我一直在寻找自己的方向。我从小就积极参与各种组织并担任领导职务，比如我曾在一个游泳池项目中担任管理者，这段经历让我有机会带团队、参与社区事务，这让我意识到，我热爱带领团队、服务社区，也更清楚未来希望从事什么样的工作。

后来，我进入咨询行业，这一决定也源于这些早期的体验。比如一位高中朋友的姐姐该领域工作，还有大学期间在哈雷戴维森摩托车公司的实习经历，让我初步了解咨询行业的日常工作和职业路径。那次经历让我明确了自己的目标，并从大学起就开始为之规划。

2. 大胆试错，发现职业方向

Adam Mendler：你提到一个非常有共鸣的观点——很多人在年轻时其实并不知道自己真正热爱的是什么，甚至误判过方向。那么你是如何一步步找准自己的路径的？又会如何建议他人找到适合自己的职业方向？

Jason Buechel：我认为探索过程中最重要的，不只是知道“喜欢什么”，也包括清楚“自己不喜欢什么”。比如在去哈雷戴维森之前，我曾做过一份以编程和测试为主的实习工作，那份工作让我几乎没机会与人互动。那段经历让我意识到，我不适合整天独自面对电脑，我更喜欢每天都与人打交道。

大学期间，我尽量多尝试不同类型的工作，也常去观察别人的工作方式，这些体验帮我逐步感知自己的兴趣点，进一步缩小了职业方向的范围。

所以，我建议年轻人要多尝试，不要怕试错。只有亲身经历过，才更容易判断自己是否适合某份工作。越早行动，就越能清晰地找到属于自己的方向。

1. 服务型领导的核心

Adam Mendler：对于那些希望在企业或其他领域担任领导角色的人，你有什么建议？

Jason Buechel：我始终认为，文化和人是组织的核心。一个成功的团队，必须有共同的价值观、愿景与沟通方式。在Whole Foods，我们非常重视透明和信任，鼓励员工参与决策，也鼓励门店自主发挥。对任何想成为领导者的人来说，首先要问自己：“为什么想成为领导者？以及你想如何领导他人？”

我职业生涯早期曾在资讯行业工作，那里的节奏快、工作内容多、挑战多。最初我更像是一个管理者，我的关注点更多集中在在日常管理和行政事务上，因为我没有接受过真正的领导力培训，缺乏宏观的领导意识。虽然我喜欢与人合作，并帮助他们成长和发展。但我当时并未意识到，这种合作的意义应该延伸到未来1-3年，甚至更长远的层面。

幸运的是，我当时有出色的导师，帮助我重新认识领导者应有的思维方式。加入Whole Foods后，我真正理解了“服务型领导”的含义——领导不是为了权力或控制，而是为了支持和服务团队，理解团队的需求，从他们的角度出发思考：作为领导者该做什么，才能让组织更强？

如果一个领导者只是为了被看作是“领导者”而领导，很难真正激发团队的力量。相反，当你致力于理解团队成员，帮助他们实现潜能时，才能构建真正有凝聚力的组织。

此外，优秀的领导者要善于识别人才，赋予他们成长的空间。我在职业发展过程中遇到的好领导，都是愿意听取意见、愿意给予挑战和资源的人。我也希望自己能够为团队营造一个开放、赋能的团队环境，鼓励挑战和创新。

2. 优秀领导者的关键特质

Adam Mendler：你刚才提到导师的重要性。你曾向很多杰出的领导者学习，而现在你自己也是成功领导者之一。你认为，一位优秀的领导者应具备哪些关键特质？

Jason Buechel：我认为最重要的是“谦逊”。尤其作为一名服务型领导者，谦逊是核心素质。有些人谦逊是天生的，但对另一些人来说，需要通过不断反思和自我沟通，才能真正理解谦逊的含义和表现方式。

我曾接触过的优秀领导者都有一个共同特征：深入了解企业运作规律，能够带领团队向共同的战略和目标前进。他们不居高临下，而是了解一线，倾听团队声音，并在表达与倾听之间找到平衡。

我个人喜欢表达和解决问题，但我也意识到，领导者不能总是“解决者”，更要成为“倾听者”。很多时候，领导者需要了解来自一线员工、客户、供应商或合作伙伴的观点。因此，我花大量时间拜访门店、工厂、供应商及各类合作伙伴，深入了解第一线的真实情况，并将这些实际情况纳入到业务运营和战略决策中。

担任CEO后，我推动了“门店中心”理念——以门店为中心，了解门店顾客和团队成员的日常体验。我们不仅鼓励总部员工到门店走访体验，实际了解我们的顾客和员工在日常中面对的挑战。还把“企业办公室”更名为“门店支持中心”，强调我们所有人的工作，是为了支持一线门店而存在。

我们甚至在公司绩效考核流程中新增了一项内容，要求每位门店支持团队成员回答一个问题：过去一年，你做了哪些事情与门店团队之间建立沟通、互动与合作？学到了什么？如何将这些经验用于工作中？

这些做法的核心目的，是让战略和项目更贴近实际，让员工和顾客有切实体验。我坚信，伟大的领导者不是发号施令者，而是能与团队同行、共同面对挑战的人。

我的领导哲学很简单：多倾听、少发言；多观察、少假设。真正的领导，不是在办公室里制定计划，而是在一线中理解现实，在服务中实现影响力。

1. 有效反馈的具体方法

Adam Mendler：作为领导者，你是如何收集和给予反馈的？有没有什么建议可以帮助我们更有效地处理反馈？

Jason Buechel：我始终认为反馈是一种“礼物”，尽管接受起来可能不容易。刚加入全食超市时，我同时向联合首席执行官Walter Robb和首席财务官Glenda Flanagan汇报工作，两位领导都非常擅长提供反馈。

当时我刚进入一个新组织，还没掌握最合适的沟通方式，这些反馈一度让我感到压力，但我很快意识到：如果我能在一两天内立刻调整并付诸实践，就能看到立竿见影的变化，也更容易赢得他人的认可。

反之，如果将反馈视为批评或攻击，不再主动寻求反馈，别人也会逐渐闭口不谈。作为领导者，你要营造一个开放的氛围，让人愿意坦诚分享和交流。

在给予反馈方面，我认为要“直接且有同理心”。比如，当我要给出反馈时，我会先提供背景说明：“当时的情况是这样，我是这样理解的，也观察到其他人的反应……”接着我会问：“你怎么看？”这样不仅给对方提供表达的机会，也有助于我了解全貌，再提出反馈，指出可能存在的差距。

此外，我提倡“实时反馈”，比如在会议中，若有人表达不清晰，我们可以预先设置机制帮助他们更好地发言。反馈的过程也应包括对方在其他方面的优势或进步，这样反馈才不会令人抗拒，而是成为一种推动成长的动力。

2. 建立信任的关键策略

Adam Mendler：你认为领导者该如何建立信任？

Jason Buechel：我认为，建立信任的第一步是展现脆弱。比如讲述我也曾遇到类似挑战，我是怎么处理的。这种分享不仅帮助建立联系，还表明我理解对方的处境。即使没有完全相似的经历，我也会分享自己最近学到的东西，或者一些直到现在还让我觉得难的事情。

倾听同样关键。即便你与团队关系不错，如果你没有真正花时间去倾听、去理解，他们不会感受到被尊重。尤其在成员谈论职业发展或面临困难时，领导者需要成为那个真正愿意倾听的人。领导者要学会判断什么时候该表达，什么时候该专注倾听。

Adam Mendler：关于团队建设，你能分享你在招聘、留住和激励员工方面的方法吗？有没有可以借鉴的经验？

Jason Buechel：我们的团队成员是全食超市的“秘密武器”，也是我们成功的关键。没有他们，就无法实现卓越的顾客体验。因此，吸引、招聘并留住优秀人才，是我们工作的核心。

我建议每位领导者都要明确希望新员工具备哪些核心特质，并清楚哪些能力可以通过培训获得，哪些则需要候选人本身具备。同时也要保持开放心态，愿意给予员工成长的空间。在招聘时，我们重点关注那些能够推动门店团队协作的特质。

但更重要的是，员工入职后的成长路径。我认为，确保团队员工从第一天起就清楚了解自己的职业发展非常重要。我一直强调，在全食超市，每位员工都有机会拥有丰富、长期的职业生涯。

比如，我的两位直接下属都是从门店兼职做起的，这种从基层成长的经历在我们公司并不少见。在门店支持团队和高级领导层中，许多领导者也是从基层起步的。让团队成员清楚自己的发展空间和路径，是激发敬业度的重要方式。

我们也努力帮助员工理解公司的使命、价值观和文化特色，这有助于他们建立归属感，理解如何在公司成长。这些因素为员工创造了一个良好的基础和安全的环境，使他们能够全身心投入，发挥最大潜力。

我们还有几个为团队成员提供发展机会的重点项目，尤其是几年前建立的导师制项目。这个项目允许员工表达自己的发展意愿，并匹配到合适的导师，帮助他们更好地了解如何晋升到下一个级别，而导师可能来自不同门店，甚至不同部门。

我们还开展了实用技能培训，例如学徒计划或奶酪专家认证等，为员工提供可以学习并掌握终身的技能。对于希望成为领导者的员工，我们设立了“职业发展计划”（CD计划），覆盖门店各级领导岗位。该计划让员工提前了解未来岗位要求，并与导师和同侪共同学习。

这些项目既帮助员工发现发展方向，也为公司储备强有力的领导团队。无论是新店开业还是团队扩充，我们都能确保有准备充分、理解公司文化的领导者带领团队前进。

1. 员工关键特质：服务意识与团队协作

Adam Mendler：您认为哪些特质是每个人都应具备的？有没有哪些特质是无法教授或训练，但又至关重要的？

Jason Buechel：我们始终以客户为中心，因此理解客户服务的重要性至关重要。员工可能刚开始并不了解如何使用销售系统，也不懂技术，甚至不会切菜，但只要知道如何服务客户，这就非常关键。

另一个必不可少的是团队合作精神。如果你更倾向于独立工作，不愿融入团队，那可能不太适合我们。门店工作本质上是协同合作，不同岗位之间紧密联系，特别是在人员紧缺时，更需要高效协作的团队。

所以从最重要的角度来看，那些理解客户服务意义、具备团队合作精神的人，才是我们最理想的员工。其他技能都可以通过培训获得。比如有位员工原本只是疫情期间临时加入的电商购物员，后来转至其他部门，现在已在肉类部门成为熟练的屠夫，这就是内部成长的真实写照。

我认为，关键在于为员工创造机会，让他们追随自己的热情，只要他们理解客户服务意义、具备团队合作精神，发展潜力就是巨大的。

2.成功路径：目标导向与持续学习

Adam Mendler：怎样才能在个人生活和职业上取得更大的成功？

Jason Buechel：首先要明确自己的目标以及努力的原因，并清楚为达成目标所需的步骤。找到合适的导师和领导者，他们可以提供反馈、促进成长，并帮助你走好每一步，支持你成为更优秀领导者或专业人士。

这些都需要脚踏实地执行，而非纸上谈兵。只有深入理解目标，明确路径，才可能成功。领导者不仅要能管理当下，更应具备引领未来发展的能力——不论是团队、组织还是更大的体系。

如果你现在还没有导师，那就赶紧找一位，而且最好不止一个。你不仅要专注于你热爱的领域，也要去探索那些你还不太了解、不太熟悉的部分。多接触你不熟悉的领域，有助于拓展视野。

我在目前的职位上有一个很大的优势，那就是我拥有很多优秀的团队成员可以向他们学习。比如我想更了解我们的质量标准时，就会请教质量标准负责人Anne Marie，她能让我明白执行某些标准的原因，以及改进某个流程或规范的原因。通过这样的学习，我可以更深入地理解我们的运营核心。

门店的同事们也不断教会我很多。例如布鲁克林Third门店的负责人Gina Kim，她每天都充满活力，是典型的“服务型领导者”。她不仅亲力亲为，还时常主动帮助熟食柜台的员工或前台收银员。这种行动力和敬业精神也深深激励了我。

归根结底，成功不仅在于明确目标，更在于是否真正欣赏、认可团队所做的工作，并从身边每一个人身上持续学习。